Информационный дайджест №1, 2017

Руководители знают, что нужно их учреждению для успешного развития. Командообразующие бизнес-сессии помогут понять, как этого достичь. Свое мнение об этой категории тренингов высказывает Галина Сартан, кандидат психологических наук, руководитель консалтинговой компании Katarsis Business Group.

– Приведите пример своей успешной работы по созданию профессиональной команды в медицинском учреждении. Что обеспечило победу?

– В одном учреждении нужно было, чтобы сотрудники приняли нового главврача. Руководитель проанализировал работу медучреждения, и первое, что ему бросилось в глаза, – это низкая квалификация медсестер. Больные периодически жаловались на болезненные уколы, проколотые вены.

Решили провести командообразующую бизнес-сессию с главным врачом и замами отделений. Целью бизнес-сессии было принятие нового главврача с его новым подходом к работе и более высокой планкой в обслуживании. В задачи поставили обсуждение, как повысить квалификацию медсестер.

В любом коллективе до прихода нового руководителя были достижения. И на них нужно опираться, чтобы вдохновлять сотрудников на развитие. Это основа презентации руководителя, с которой я предпочитаю начинать командообразующие сессии. Команда всегда делается под руководителя, я только направляю ее движение; помогаю руководителю, но не заменяю его. Это важный момент. А если тренер начнет отлично руководить коллективом вместо реального управленца, то, когда он уйдет, в коллективе мало что изменится. И, может быть, даже ухудшится: сотрудники невольно начнут сравнивать своего руководителя с «блестящим бизнес-тренером – однодневкой».

Бизнес-сессию начал главный врач: он искренне похвалил сотрудников за их работу, привел несколько примеров, которые ему больше всего понравились. Затем все вместе обсудили, насколько персоналу понятны предстоящие цели и задачи, которые озвучил руководитель. Уточнили их формулировки вместе со всеми. Во время таких управляемых обсуждений создается общее поле понимания друг друга и принятия поставленных перед коллективом целей и задач.

Но любое обсуждение должно иметь практический выход. Так и в этой командной сессии. Я разделила участников на несколько команд и попросила придумать, как повысить квалификацию медсестер. Во время работы в малых группах они еще больше сплотились под общую задачу и выработали самые разные подходы.

На этой сессии было решено провести конкурс среди медперсонала на лучших медсестер по нескольким критериям. Важно, чтобы выиграла и получила ценный подарок не одна медсестра, а как можно большее число участников. Это дает возможность вовлечь всех в участие в конкурсе. В данном случае за короткое время была создана управленческая команда, которая увидела достижения своей работы и поверила в мудрость нового главврача. А медсестры существенно повысили свою квалификацию.

На что хочу обратить внимание в этом примере: на рынке распространено заблуждение, что командообразование – это веселые упражнения, где все сдруживаются и создают так называемый «командный дух». Но это всего лишь улучшение коммуникаций в коллективе. После этих тренингов работать над командными рабочими задачами сотрудники не начинают. А часто больше времени начинают общаться на отвлеченные, нерабочие темы.

– Каковы современные тенденции в командообразовании? Что нового появилось в методике групповых тренингов в последние годы и что из этого арсенала вы взяли на вооружение?

– Все больше руководителей начинают признавать, что тимбилдинги и корпоративные мероприятия не делают команды, они лишь сдруживают сотрудников между собой. А это разные вещи. Заведующие отделениями могут быть подругами, но, когда речь пойдет о работе их отделений, будут защищаться, тянуть одеяло на себя, отделываться общими обещаниями и не выполнять их.

Современный подход к созданию команд – это понимание руководителем, под какие командные задачи он хочет объединить своих сотрудников, что в результате хочет получить. И ведет подбор сотрудников для выполнения этих командных задач по необходимым навыкам и компетенциям.

Более 10 лет в практике создания команд я разрабатывала методологию, которую сейчас преподают в ряде институтов. Я обучаю бизнес-тренеров и руководителей делать команды по моей методологии. Выпущено три книги на эту тему. Сейчас дописываю руководство «Как самостоятельно создать команду на рабочем месте».

– Можете ли вы назвать сигналы для руководителя успешно работающий компании, по которым он должен принять решение о проведении командообразующего тренинга?

– Основной сигнал – это наличие командных задач. Не надо объединять сотрудников в команды, если не подо что. Если хотите создать хорошую атмосферу в коллективе, то это не создание команды, это изменение корпоративной культуры. А она начинается с самого руководителя и того примера, который он подает своим подчиненным в управлении.

Например, при возникновении критической ситуации, а они нередки в медколлективах, главврач начинает искать виноватых и наказывать не разобравшись. В таких коллективах будет царить напряженная атмосфера, отделения будут стараться скрыть свои оплошности. А если все же о них становится известно, то часть вины или всю постараются переложить на других. И, что самое главное, в таких коллективах не учатся на ошибках, так как за ошибки только наказывают, а не анализируют их, чтобы они впредь не повторялись. Искать причины неудач необходимо не для того, чтобы наказать, а чтобы исправить ошибки и дальше работать по-другому. Никакие коммуникационные или командообразующие тренинги в таком коллективе не помогут, пока само руководство не начнет управлять по-другому. Для этого я бы посоветовала руководителям пройти коучинговые сессии, выделить ключевые моменты, которые негативно влияют на атмосферу, сложившуюся в коллективе.

– Что эффективнее: тренинг для коллектива или обучение руководителя управлению конфликтами?

– Это не вопрос выбора. Начнем с того, что классические тренинги по конфликтам не решают проблем возникновения и управления конфликтами. Руководителю нужно уметь выделять конфликты, которые развивают коллектив, и конфликты, которые ухудшают рабочую атмосферу.

Я в своих тренингах выделяю три вида групповых конфликтов и даю технологии их узнавания и управления. Но это тренинги для руководителей. Только руководители в процессе работы смогут каждодневно управлять конфликтами. Тренинги для сотрудников в отрыве от их действительности положительных результатов не дадут. А часто на тренингах отрабатывают упражнения, совершенно не связанные с реальными событиями, которые в коллективе происходят.

– Чему может научиться руководитель медучреждения, посетив ваш мастер-класс на «Российской неделе здравоохранения»?

– Мы делаем, можно сказать, уникальный командный мастер-класс. На нем своими практиками создания и управления командами будут делиться опытные руководители медучреждений. А я буду эти практики структурировать, обращать внимание на ключевые моменты. Дам приемы диагностики ваших коллективов и расскажу, как руководителям более эффективно создавать команды на рабочем месте.

Таким образом, мы соединим опыт практиков с теорией командообразования. Я бы могла и сама рассказать о примерах построения команд. Но считаю, что опыт коллег из своей же отрасли для присутствующих на мастер-классе будет более ценным. Тем более что они обучались под моим руководством, а потом самостоятельно нарабатывали на практике дополнительные приемы, развивались вместе со своими коллективами.